[中文] 李健熙大力倡导“创造经营”/ 이건희와 '창조경영'

有人称三星为“管理的三星”，因为三星在形成会计・财务・人力・事业开拓等部门的过程中渗透了极其具体而透彻的管理。三星的这种管理文化不仅为其奠定了坚实的基础，同时也成为其高速发展的一个原动力。出身于三星的各类人才常常受到其他企业的追捧，其原因正是这些企业想通过三星人才来学习三星的管理体系。

三星的这种企业文化起始于三星的创始会长李秉喆。李秉喆将日本的管理文化全面运用于企业经营之中，其中三星的所谓“秘书室”经营就是其具有代表性的表现。李秉喆会长通过具有指挥塔之称的秘书室对其下层组织进行了细致而全面的管理，创造了一个大本营体系的管理结构。这样的管理方法在三星延续了70多年，直至今天仍然是三星管理文化的重要DNA而被保留下来。

李健熙前任会长上任后，三星的管理文化有了新的变化。李健熙意识到，三星要想从韩国一流发展成为世界一流，仅靠高层的管理和监督是不够的，必须树立“创造经营”的旗帜。李健熙强调，“21世纪不是简单地制造和销售商品的时代，要靠丰富的创意和收集情报来创造新的价值，企业的结构改革是必须的”。

2000年以后，三星的产品不仅在韩国国内，同时在国际市场上也跻身一流。半导体储存器.TV.手机.显示器.LCD.造船等方面已经拔得世界头筹或正在向世界第一靠近。在这种情况下，仅以管理为主的经营哲学已经不能引导潮流，或是维持主导市场的地位。“中国正在迅速追赶上来，而日本仍然在韩国的前面”，李健熙会长以“三明治理论”阐述了三星的危机意识。

虽然通过对下属公司的管理来加强企业的综合力量，是追赶日本等发达国家企业的有效手段，但是李健熙会长希望今后三星可以成为创造者而不是追赶者。为此，李健熙会长废除了三星公司内部的小团体文化，在公司内严格禁止举行同乡会.同窗会等私人聚会。韩国企业常有的派别文化也正在逐步消失。三星电子的某工作人员说过，“李基泰前任副会长调职时，我作为他的亲信曾担心是否会从现在的岗位上退下来，但是并没有发生亲信们连同退职的情况，包括我在内的很多人仍在三星电子的很多重要部门担当重要的角色”。

另一方面，上级传达命令式的组织文化也消失了。曾创造 LED TV神话的三星电子社长尹富根表示，“三星已经形成了下级人员向上级人员传达自己意见的文化，我也同样给我的上级崔志成社长指正错误，我的职员们也向我提出自己的想法”。 这种变化为新的经营方式导入后使组织结构向积极的方面转变起了很大的作用。结算过程变得简单。一个小组的组长和组员，甚至最下层的职员，也可以为公司的重大事业出谋献策。

三星在90年代初24小时开传真的举措，使得下属公司社长以及一线员工和合作企业的怨声可以直接上达最高管理层，这也是三星创造经营的一环。通过上述措施，李前会长得以正确而迅速地解决在经营上出现的问题，而且一些好的项目也得以避免半途而废。

把失败当成宝贵资产，这是李前会长的哲学，也是创造经营的核心。自外汇危机以后，李前会长通过社长团的会议数次强调，要共享信息，不惧失败。他还说，要将失败当成宝贵资产，当失败的经验可以共享时，就将变成可观资产。

李健熙曾表示，失败与创造就像鱼和水一样关系密切，与其因失败而畏惧责任，不如通过挑战引领成功。即使失败过，但通过再次挑战，依然有机会取得更好的成绩。

三星爱宝乐园从1996年开始举办“失败聚会”，受到顾客投拆或在业务处理过程中犯错的员工，可在和平的气氛下共同分析原因，以防同样的失败再次发生。

为实现创造经营，李前会长多角度进行尝试。到2000年以后，开始显现效果。去年三星电子销售额达1170亿美元，成为全球电子行业第一名，超过了HP、西门子等跨国企业。营业利润高于10家主要日本的电子企业合计。过去是学习对象的日本企业，如今被三星甩到了后面，这是因为敢于挑战新事业并创造新文化带来的成功。

但是，同时需要指出，上述三星的创造经营还有进一步提升的空间，因为三星的创造经营目前只停留在产品的质量和设计以及技术等硬件部分。

从以“ipod”为中心的MP3神话，到iphpne、ipad、itv等，三星不断扩大事业领域，这是因为来自苹果的压力。苹果在电子产品市场推出相关产品软件，这使得同行备受威胁。

但这是暂时的，因为三星已经迅速采取了措施。三星原有的手机0S“海”在业界广受好评。在电视领域第一个筹划软件应用商店（Application Store），并开始组织人员。这说明，三星已经开始向苹果积极学习创造经营。

最近，三星的年轻文化也预示着创造经营的现实性。三星高管平均年龄为32.8岁，李前会长最近表示，为确保未来竞争力，应鼓励年轻员工挑战竞争。

三星下属公司高管表示，过去三星死板的经营方式现在完全看不到了，而是像主要外籍IT企业一样，员工们在自由地讨论，共同创造未来。

아주경제 최미화 홍해연 기자 [e-mail]
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