해외 대기업들의 성과공유제 ‘윈윈전략’

(아주경제 이재영 기자)동반성장이 사회적인 이슈로 떠올라 그 실천방안 중 하나인 성과공유제에 대해서도 관심이 높아지고 있다.

성과공유제는 대기업과 중소기업이 공동으로 개선 활동을 수행하고 그 성과를 공유해 중소기업은 수익성향상 및 체질강화를, 대기업은 원가절감, 품질향상 등을 꾀함으로써 양사가 동반성장하는 제도이다.

최근 국내서는 이러한 성과공유제를 도입하려는 기업들의 움직임이 확산되고 있는데, 해외서는 이미 많은 대기업들이 제도를 도입해 성공적인 상생협력 관계를 구축한 사례가 적지 않다.

일본에서는 도요타(Toyota), 마츠다(Mazda), 니싼(Nissan), 미츠비시(Mitsubishi) 등의 자동차 기업과 미츠비시(Mitsubishi)전기, 히타치(Hitachi)전기 등 전자기업들이 성과공유제를 도입하고 있다. 또 미국에서는 크라이슬러(Crysler), 델파이(Delphi), 글락소스미스클라인(GlaxoSmithKline), 할리데이비슨(Harley-Davison), 존디어(John Deere)가, 유럽에서는 로베르트보슈(Robert Bosch), 루슨트(Lucent), 노키아(Nokia), NS&I(National Savings & Investments) 등이 그러하다.

자동차, 전자의 순으로 시작된 일본의 성과 공유제는 대부분의 산업으로 확산, 1980년대 말에 이미 전자·기계·운송장비·정밀기계 등의 산업에 속한 기업 60% 이상이 성과공유제를 도입했다. 그리고 80년대 이후 성과공유제를 건설산업에 도입하려는 등 성과공유제는 거의 전 산업으로 확산됐다.

세계 최초로 성과공유제를 도입한 도요타는 공급사들을 대상으로 제안제도를 운영했는데, 공급사의 적극적 참여를 위해 제안을 통해 성과가 날 경우 성과를 50대 50으로 나누는 정책을 도입, 그 결과 최초 3년간 30%의 원가 절감에 성공했다.

도요타는 공급사의 제안을 보다 체계적으로 관리하기 위해 전담 기구를 설립, 성과 측정에 대한 공급사의 불만을 해소하고, 내부 부서간의 원활한 의사소통을 위해 제안 평가 위원회도 만들었다. 이후 공급사의 제안이 쏟아지게 됐고 도요타는 제안제도를 넘어 공급사 개발 및 목표원가법 등으로 제도를 심화시켰다.

마츠다는 1962~1964년 사이에 성과공유제를 도입, 도입 최초 가치분석(VA) 부서를 만들어 공급사들의 제안을 받았다. 이때 성과가 우수한 공급사들에게 성과금액의 50%를 배분하고 장기 거래 혜택까지 부여했다. 니싼과 미츠비시 역시 1960년대 중반 도요타와 유사한 성과공유제를 도입했다.

1980년대 말부터 1990년대 중반까지 일본기업이 세계경제를 석권하게 되자, 미국과 유럽의 기업들은 일본기업의 특성을 연구했고 이때 성과공유제에 많은 관심을 보이게 된다.

특히 크라이슬러, 존디어, 델파이 등은 공급사 제안 제도, 공급사 개발 관행에 의한 성과공유 제도를 확대 심화시켜 존 디어와 델파이 등은 초기에 엄청난 비용 절감, 품질개선 및 투자대비 5~10배의 수익을 올릴 수 있었다.