<우먼프런티어> "공정한 사회라면 성과연봉제 시행해야"

(아주경제 방영덕·이수경 기자) 자산관리공사(캠코)는 지난해부터 성과연봉제를 도입해 금융공기업의 혁신을 선도하고 나섰다. 

2년 이상의 준비를 거친 결과 초반의 어려움을 딛고 연착륙했다는 평가를 받는다.
　
14일 서울 강남구 캠코 별관에서 노정란(사진) 인사부장을 만나 캠코에서 성과연봉제의 도입 배경과 현황에 대해 얘기 들어보았다.
　
캠코는 열심히 일하는 직원을 독려하고 더 인정해 주는 것이 '공정한 사회'란 취지로 성과연봉제를 지난해 12월부터 도입했다. 

성과연봉제란 개인의 성과와 직무에 따라 간부직원은 총 연봉의 26% 이상, 일반 직원들은 13% 이상 보수에 있어 차등이 나는 제도다.
　
노 부장은 "정부의 공기업 효율에 대한 첫 번째 과제가 바로 성과지향형 문화"라며 "캠코는 지속적으로 성과 관리를 해오던 중 정부가 지난해 성과연봉제 도입을 권유하면서 이를 과감히 체계화시킨 것"이라고 말했다
　　　　
노 부장은 성과연봉제가 무난히 도입될 수 있었던 배경으로 지식경영을 통한 조직문화 개선을 꼽았다. 

실제로 캠코는 2008년부터 성과 관리를 중시하는 문화적 토대를 쌓았고 성과 평가를 위한 시스템을 개발해 성과연봉제 도입에 따른 구성원들의 공감대를 형성해 왔다.
　
하지만 정년이 보장된 공기업에서 성과연봉제를 처음 도입하는 일이 결코 쉽지 않았을 터. 

노 부장은 자신을 뺀 나머지 조직원 모두가 반대했다고 해도 과언이 아닐 정도로 처음에는 갖가지 비판에 시달렸다고 고백했다.
　
그럼에도 노 부장은 구성원들에게 이른바 '아이 투 아이(Eye to eye)' 방식으로 직접 일대일 면담을 진행했고 진정성을 전달하는 데 주력했다. 

특히 과거 간부들을 통해 상명하달식으로 인사정책을 전달했던 것과 달리 모든 경영진이 나서 전국을 17차례 돌며 직접 설득에 나섰다. 투표 또한 전 직원 투표와 다름없는 방식으로 진행한 결과 성과연봉제의 수용을 이끌어 냈다.
　 
제도의 장단점 및 개선방향에 대해 가감 없이 얘기한 것도 직원들의 마음을 움직였다. 

노 부장은 "정말 토씨 하나도 숨김없이 직원들과 정보를 공유했다"며 "현재도 평가시스템을 더욱 정교하게 해달라는 직원들의 요청에 따라 꾸준히 제도를 개선해 나가고 있다"고 말했다.
　
지식 경영을 기반으로 구성된 캠코의 유연한 조직문화도 이 같은 제도 도입에 한 몫을 했다. 
　
노 부장은 지난 97년 캠코 설립추진사무국 시절부터 줄곧 혁신경영과 지식경영의 업무를 맡아왔다. 

지식경영이란 개개인의 지식, 정보나 노하우를 발굴한 후 조직 내 보편적인 지식으로 공유해 문제해결능력 등을 높이는 방식이다.
　
캠코는 이를 도입해 조직 내 효율성을 꾀했다. 이에 따른 성과물이 바로 '온비드(인터넷 공매사이트)', '온크레딧(신용불량자 온라인 지원사이트)', 무담보 채권업무개선(BPR) 등이다.
　
즉 '지식 공유와 커뮤니케이션의 선순환, 인적자원의 관리와 축적' 등을 키워드로 조직 간 벽을 허문 결과 조직 구성원들 간 의사소통의 힘을 키울 수 있었다.
　
노 부장은 "지식경영을 도입하면서 조직문화의 폐쇄성이 사라졌다"며 "무형의 자산을 활용해 조직문화 혁신을 이룬 것이 지난 25년여의 공사 생활 중 가장 큰 성과"라고 평가했다.
　
실제로 장영철 캠코 사장은 구성원들 간 지식과 업무노하우를 공유한 조직 문화 사례 등을 모아 지식 경영의 모델을 만들어 해외 수출 계획을 밝히기도 했다.